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程偉雄:上市服飾企業十大存貨破解之道

來源:本站 2016年09月05日

摘要:

滬深兩市半年財報數據表明上市服飾品牌存貨巨高近千億元,多年以來困擾的服裝企業疑難雜癥依然沒有得到根本的解決,存貨居高的十大上市服飾企業有:雅戈爾、海瀾之家、黑牡丹、際華集團、紅豆股份、中銀絨業。

 

       滬深兩市半年財報數據表明上市服飾品牌存貨巨高近千億元,多年以來困擾的服裝企業疑難雜癥依然沒有得到根本的解決,存貨居高的十大上市服飾企業有:雅戈爾、海瀾之家、黑牡丹、際華集團、紅豆股份、中銀絨業、百隆東方、華孚色紡、森馬服飾、常山股份;存貨居多各種解釋,其實無論何種解釋存貨居多肯定表明品牌內控運營效率存在狀況:

  一、商品企劃、商品管理有問題;
 
  規范的服飾企業組織必然都有商品企劃與管理的功能,產品轉化成商品買賣關系,勢必要做好規劃,和企業的戰略目標匹配,做好相應的商品規劃、預測、預算與實施管控計劃,存貨過多,意味著企劃與管理功能的缺位,要么做多計劃;
 
  二、是傳統訂貨體系反應比較遲鈍;
 
  訂貨一直被眾人批判,但實際上依然很多品牌采用訂貨的做貨計劃,只是改變在原來公司引導加大訂貨到加盟商或門店根據店鋪收支平衡做訂貨,提前半年的訂貨體系反映遲緩必然造成庫存;
 
  三、是產品的同質化程度偏高;
 
  抄版、抄款等模仿現象依然沒有得到根本的遏制,無論設計、創新、組貨、買樣等在工廠體現生產結果出來,只是量大量小、面料、吊牌、價格等的差異,呈現給消費者的同款現象依然層出不窮;
 
  四、是店鋪大小參差不一,鋪場過多;
 
  店鋪規劃的標準化嚴重失調,開店的隨意性,造成店鋪面積忽大忽小,各地店鋪設計的差異性,讓品牌、系列、類別、單品所體現出的陳列面,SKU無法統一標準,導致訂貨、做貨、發貨、安全庫存、陳列鋪場數、銷售周轉等等都有不同程度的差異,這種差異性隨著店鋪面積、配送距離、門店數量、管理層級以及店鋪性質不同(直營、加盟、聯營、托管)存貨自然就要加大;
 
  五、是市場開發缺乏計劃性,做貨過多;
 
  企業的擴張意識依然高漲,依然強烈,有可能在資本對賭的激勵下,開疆辟土跑馬圈地式盲目開店依然是新老品牌的內心追求,設定高高在上的目標,美之曰戰略目標,其實是殺雞取卵,可以看到很多剛上市一二年的企業瞬間存貨增加,這就是原因了;
 
  六、是店鋪平效偏低,店鋪運營效率粗獷;
 
  批發導向的分銷思路沒有得到根本的扭轉,門店的精細化管理停留在口頭上,沒有匹配相應的人力、物力、財力重視對門店零售轉型的深入挖掘,更多只是跟進貨品到店和貨款回收,對門店運營效率需要通過商品驅動毛利率提高以及消費者重復購買率與客單件、客單價等等來評估與衡量,傳銷式的培訓鼓動看起來比較吃香,而專業、技能等沒有真正去重視起來,故自然銷售成主流,業績偏低坪效不高也就非常正常不過了,就會有天氣不好、電商沖擊、微商沖擊等八竿子打不到的理由;
 
  七、是促銷單一,低價折扣已無法煽動消費者購買欲望;
 
  其實國內上市服飾企業普遍定位偏中低檔,普羅大眾的需求而已,所謂個性款、時尚款、形象款還不是銷售主流,但閉門造車的設計及生產,造成需求的差異性,再加之促銷與品牌營銷手段的單一性和同質性,創意與創新的缺失,除了打折就是打折,除了低價就是低價,頻繁的打折和低價已經讓消費者逆反已久;
 
  八、是全渠道打造尚未啟動,線上線下各成體系;
 
  全渠道真正體現門店生態體系的閉環,達到在實體端、移動端、PC端等端端都有接口,端端都可以對接體驗的品牌產品購買體驗平臺的建立,但大多企業受自身各種因素制約,沒有對門店生態發展未來趨勢的預判,當然核心點還是利益的分配機制,特別是和合作伙伴(門店店長、供應商、加盟商等)的利益分配沒有達到統一,故只是簡單線上線下兩套不同的運營機制,不同運營機制自然就會導致不同的供貨體系;
 
  九、是新生代消費者對服裝品牌體驗已日漸理性化;
 
  本土服飾企業轉型步伐偏慢,對于品牌信仰、生活方式、體驗方式的理解差異,品牌同質化、產品同質化、門店同質化、管理同質化,依稀看起來只能比價格,而新生代消費者在成長過程生活方式在細分,體驗方式在細分,各個場景消費在細分,不僅僅局限于大眾品牌或者上市企業旗下品牌的體驗與選擇,選擇面上小圈子化;
 
  十、是品牌商品采購成本導致定價體系的隨意性,產品性價比缺失。
 
  大凡上市企業還在受成本、毛利的影響,產品的成本加價倍率依然是商品的定價主要手段,自上而下的價格策略對消費者的心理預期價格需求偏差,中、高價低質、高價中質、中低價沒質,穿著體驗的性價比偏低;
 
  存貨居高原因很多,每家服飾企業最高的運營效率就是沒庫存,但事實上無論國內國外的品牌服飾企業無法做到零庫存,只能努力達到低庫存,低于國內國外平均庫存值,加快庫存周轉天數也就是加快現金變現能力。

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